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企业专利工作概述
一. 序言
有个关于扁鹊的寓言说得好。扁鹊作为名医，说自己的大师兄比自己强得多，但却默默无闻，原因是大师兄主攻预防医学，在他的辖区内，人们根本就不生病，因此大师兄也没机会治疗一些疑难杂症，当然也就不会出名了。我以前说过，律师是社会医生，专利律师就应该像扁鹊的大师兄一样，主攻企业专利制度的建立，预防为主。非要等到被人起诉才哭爹喊娘，即便胜诉不死也脱层皮。
具有完善的专利制度的企业，进可攻，保护自己的技术独占权，退可守，竞争对手无从下手。绝大多数急急忙忙打算建立自己的专利系统的企业都是因为被蛇咬了，咬怕了才知道建立专利制度刻不容缓。比如很多人知道华为成为全球PCT申请量最大的企业，却不知道当年华为遭遇思科在美国的专利起诉，吃了个大亏的华为才开始重视专利问题。现在有些企业也是因为遭遇了专利陷阱而开始注重专利工作，早知今日，悔不当初。
国际通行的MBA教材全都是以案例形式教学，而不是提出各种花花肠子的名词、概念和制度死记硬背。蜜蜂采了很多花粉才能酿成蜜，企业专利制度的建立应该先广泛考察国际上的专利优势企业，向他们学习，所谓僵化、优化再固化，这是华为学习IBM的管理制度的指导原则。
本文在考察了大量专利优势企业的专利工作情况的基础上，提出了专利企业的五层次理论和企业专利工作的三层次理论，据此读者可以根据企业的情况判定自己属于哪一种层次的专利企业，目前需要开展哪一个层次的专利工作。
二. 五类企业论
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根据企业专利工作开展情况的不同，我将全球的企业分成五个层次，这个分类是我首创。这五层次并不完全代表企业在国际市场上的地位，比如沃尔玛这种公司基本没必要申请专利，这并不妨碍它世界第一大企业的地位，所以沃尔玛无需分类到这五层次内。
市场竞争并不完全是技术的竞争，更不会完全是专利的竞争了。专利优势并非市场优势的必要条件，但专利优势是市场优势的充分条件。也就是说，凡是专利优势企业，必定是在市场上占有主导地位的优势企业。没见过专利工作做得有声有色，市场竞争却失败得一塌糊涂的企业。归根结底，专利是一种资产，而不是一种负担，申请过多的专利却不去运用的企业，还不如那些没有专利的企业。
这五个层次是：
第一层次，专利运营型。代表是，美国的高通和中国的朗科，以运营专利为主要盈利模式。
第二层次，专利进攻型。代表是，荷兰皇家飞利浦和美国IBM，还有日本东芝、松下、日立、索尼、先锋等企业，专利许可使用费是其重要的利润来源。
第三层次，专利防守型。代表是，中国深圳的华为和富士康，还有中国石化、海尔、联想、比亚迪、TCL、中兴、美的、格力等企业，比较重视技术研发和专利工作，有专门负责专利工作的部门，但专利只是起到保护技术的作用，没有成为能够产生利润的资产。
国内的企业一般将专利部门设置在技术部，而没有成立专门运营知识产权的机构，骨子里还把专利当作一种技术保护方式，却没有认真地考虑将专利作为一种资产来运营的可能性。国内绝大多数产值百亿以上的企业均处于这个层次，比起美日欧世界级的企业（专利进攻型）相差一个层次。
第四层次是，专利申请型。其有些专利申请，但无专利制度，申请专利只不过是人云亦云，照猫画虎，不知道为什么申请专利，也许是看别人申请眼红，也许是本地政府资助力度较大，总之毫无规划可言。国内某些规模较大的企业，或者规模较小但市场地位相当高的小而强的企业，主要属于这个层次。
第五层次是，专利扫盲型。专利持有量为零的企业。
（一）专利运营型
美国高通公司，一家被业界称为“知识产权专卖店”的公司。2G时代，它在一片嘲笑声中，将全部申请成专利的CDMA技术提交到美国标准组织和世界标准组织，从而成为3G时代的领军者。据统计，目前高通拥有多达1400多项的核心专利，在世界各国拥有近3万项专利，筑起了3G路上无法逾越的高墙。高通要求所有3G手机生产商在向其缴纳专利费时，都需遵循统一的费率标准，大约相当于手机成本的4．5％。高通本身并不进行产品生产，只是授权其他公司生产其研发的具有专利权的通信芯片。高通公司每年通过专利许可使用费获取的纯利润有几十亿美元，而且每年还投入几十亿美元进行研发，以期在4G通信时代继续保持全球通信行业专利霸主的地位。
中国深圳的朗科公司，发明了世界上第一款无驱型闪存盘（优盘），打破了计算机领域长期被外国技术控制的局面。朗科公司因此成为了国内移动存储领域唯一的上游解决方案供应商和全球最大的移动存储产品供应商。朗科在多项核心技术申请了基本专利，又围绕基本专利申请了多项外围专利，迄今累积在全球几十个国家申请专利200多件，其中大部分为发明专利，从而建立了在闪存盘领域比较严密的专利网。同时为了增强竞争力，还在录音笔、MP3随身听、MP3手机、数码相机和摄像头手机等使用移动存储的设备领域申请了专利保护。朗科公司同样采取授权其他公司生产优盘的策略，本身主要从事技术研发和专利运营工作。
美国一个叫卡德克的小公司，原本经营计算机辅助设计，业绩很差，通过在知识产权方面的运作改变了自身命运。公司创立者发明了一种改进图像处理的方法，能够选择性清除，在80年代计算机速度很慢的时候，应用广泛。1983年IBM公司要求获得该项专利的许可证，由此开始该项技术几乎应用到了当时每一台售出的计算机。1995年该公司撤出计算机辅助设计行业，专营专利权许可证贸易。在该项专利到期前，该公司全部的资产是5个人、2台电脑和带来5000万美元利润的这项专利。
美国国家半导体公司1990年濒临破产，就是以专利许可证扭转了窘境，1991－1993年专利经营猛增至2亿美元，以专利为龙头实现了资产重组，使专利许可证收入成为企业利润的3/4以上。
（二）专利进攻型
松下公司编制了《专利地图实例》，汇集了各研究所和事业部用过的各种专利地图，用于企业专利战略制定、内部咨询与情报交流等目的。专利情报的分析包括技术分析和管理分析
1、日本索尼公司。
1992年之前在欧洲申请专利最多，美国次之，亚洲排第三位。从1994年开始，公司的战略重心转向亚洲，因此公司在亚洲的专利申请也相应地大幅度增加，先后超过美国和欧洲。
2、日立公司的专利战略制定与实施的环节。
（1）征集选定专利战略项目
由专利部门向企业其他部门征集，要求有明确的战略目标，比如要求领先于竞争对手进行研发，或者应对其他企业的专利对策。
（2）建立专利战略推行组织
各部门负责人与专利部负责人共同确立推行负责人，再由推行负责人与专利部负责人选定的副推行负责人指定经办人员，由技术人员、经办人员和专利部人员加强日常联系。
（3）绘制专利战略图
专利战略图的特点是与企业研发计划融为一体，制定实现专利战略目标的研发计划。在专利战略图中，表现了每一项技术开发的专利目标、获得专利权的状况，以及其他企业的专利情况。同时，还体现了对已经获得发明的评价、外国专利申请的情况在图中标记。专利战略图的目的是可以全面掌握各个年度专利申请、授权情况、专利构成、竞争对手动态等信息。
（4）专利调查
由专利部门协助研发部门进行，主要是利用计算机数据库进行检索，评价其他企业妨碍本企业专利的程度，以及对本企业已经提出的专利申请进行重新评价。
（5）专利战略会议和专利战略推行会议
这两类会议由专利部门协助研发部门负责。第一个会议是讨论专利战略目的，推行专利战略图的制定。第二个会议侧重于研发进行，修改专利战略图。
日立公司仅仅依靠出售专利许可证，每年收取的使用费多达70亿日元。
3、美国IBM公司是运用技术储备战略的代表。
它通过新技术研发，储备了大量先进技术，但只推出比其他公司先进半步的技术以保持技术在国际上的垄断地位和先进地位。对于尚未利用的技术以及短时间难以产业化的技术则以技术储备形式保持原有状态。只有当垄断第二代计算机获得了巨大利润而其他公司将要赶上时才以高价出售第三代技术并开拓第四代技术。
2000年IBM公司总利润为81亿美元，专利转让收入占17亿美元。
美国IBM公司在申请超导技术基本专利方面存在了失误。该公司向欧洲申请了专利后即投稿于刊物发表，没有对该项技术进行改进和完善，形成外围专利屏障，结果让其他国家争取到了有关改良专利和采用其他材料和工艺的专利。
4、陶氏化学公司
一家国际化的大型化学公司，有效专利达到3万项之多，每年专利维护费达到3000万美元。为了更好地发挥专利的价值，该公司自1993年成立了无形资产管理部门，评定现有专利的价值，1994年专利总量从29000项下降为16000项，节省了800万美元的维持费，但专利许可使用费则从2500万美元增加至2000年的1.25亿美元。
5、美国施乐公司
在预感复印机将会风行于世时，将自己研发的复印机抢先申请了核心技术的基本专利，并在此基础上申请了大量外围专利，使复印机销售额在10年内提高了20倍，牢固地占领了世界复印机市场。尽管佳能、理光、美能达一度以价格战对抗施乐公司的专利壁垒，使公司复印机市场从67％的占有率下降到42％，但该公司拥有的专利壁垒仍然使其立于不败之地。
6、美国菲利普石油公司
热塑性树脂中耐热性能出类拔萃的聚苯硫醚树脂（PPS）是由美国菲利普石油公司开发的基本技术，该项技术的基本专利在1984年11月到期，但菲利普公司拥有300件专利组成的有关PPS树脂的制造、应用和加工等外围技术的专利网，这些专利仍然有效。尽管日本企业在国内生产、销售PPS不侵权，但将产品组装到汽车、电器制造品等向美国出售时，就会与这些专利发生冲突。菲利普公司通过300件外围专利获得了长期稳定的经济效益。
7、日本东莱公司
菲利普石油公司的PPS专利性能优越，应用广泛，但也有个致命的弱点即难以加工。通常是加入玻璃纤维等物后注射加工成型，但是很难加工成薄膜、纤维。
日本东莱公司经过对菲利普公司专利网的分析，找到了一个突破口，攻克了这一难题，获得了世界上最先进的双向拉伸薄膜技术，并以此为基础建立了自己的基本专利。菲利普公司只好向东莱公司购买了该项基本专利在美国国内的独占实施权。
8、美国通用电气公司围绕三种关键的上游基本专利，申请了524件下游外围专利，构成了生产钨丝灯泡的立体防护网，牢牢占据了该产品的生产和技术领域。
9、美国柯达公司控制了小分子OLED技术领域的基本专利，尽管该项技术在2005年到期，但由于该公司围绕该基本专利开发了很多外围专利，这些外围专利的保护期内该技术领域的其他使用者仍然要向柯达公司支付专利使用费。
10、世界知名的有实力的企业基本都具有自己的基本专利，这些基本专利是其自主知识产权的核心。例如NEC公司的数字集成技术、飞利浦公司的光学介质技术、索尼公司的微电子技术、JVC公司的视频与机电一体化技术。依靠这些核心技术，这些公司不仅本身占据着市场上的优势地位，同时采取授权其他公司使用其专利技术的方式，从许可证使用费上也获得了超额利润。
(三)专利防守型
华为公司确立了实施核心技术突围的专利战略方针。在公司发展初期缺乏自主核心技术，于是下定决心进行技术攻关，终于取得了一系列的专利成果，后来一直不断强调自主创新和核心技术突破，2002年研发投入达到30亿元，当年专利申请费超过1000万元。
联想集团重视从外围研发入手，逐步进入核心技术，这是中国革命式的农村包围城市专利战略。
TCL坚持实施从外围到核心的渐进式进攻型专利战略，坚持从外围技术到核心技术实施技术开发。公司认识到相关核心技术都被跨国公司垄断，公司需要在掌握外围技术的基础之上逐渐迈入核心技术的殿堂。
(四)专利申请型
作为专利代理人，目前接触的中小企业主要属于专利申请型，其中不乏一些在市场上占据优势地位的龙头企业，没有制定专利工作的目标和规划。
事实上这篇文章主要就是针对专利申请型企业的。专利防守型企业已经具备了向专利进攻型企业晋升的人才、制度和技术等条件，所欠缺的仅仅是时间，在中国企业逐步成为世界级企业的过程中，自然会把专利作为获得全球利润的重要砝码。但从专利申请型企业向专利防守型企业过渡，将是一种质的飞跃。
下一部分专利三阶工作理论就是为专利申请型企业准备的。
（五）专利扫盲型
该类型企业可以看看我的《专利扫盲帖》
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三. 三阶六项工作论
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考察五类企业专利工作的内容可以发现，专利工作无非就是这么几种，专利情报检索和分析、专利战略的制定、专利申请、专利诉讼和专利许可或转让。专利运营型和专利进攻型企业处于最高层次，上述工作是他们的日常工作的一部分，每一项都要做。
专利申请型企业有一定量的专利申请，但也可能是被动地卷入专利诉讼而做出的应激行为，并不知道应该如何做出专利申请规划以更好的保护自己。至于专利情报检索和分析、专利战略制定，更是不知如何下手。专利申请型企业如何向专利防守型企业晋升，可遵循下述三阶工作论。
专利申请型企业必须将下述的初阶工作（必做工作）落实成为企业日常管理经营的一部分，先成为名副其实的专利申请型企业，保证两点：第一，关注行业内专利情报；第二，具有一定数量的专利拥有量。做到这两点，就可以成为一个合格的专利申请型企业。
进行中阶工作（选做工作），即，在关注行业内专利情报和拥有一定数量的专利的基础上，建立专利制度，制定专利战略，有计划地进行研发和专利申请，这就是专利防守型企业的雏形。更进一步地，若主动地对侵权者采取一些维权诉讼行为，检验自己的专利保护程度，就具备了向专利进攻型企业晋升的条件。
专利进攻型和专利运营型企业是进行高阶工作的高手，一手拿棒棒，采用诉讼或其他维权手段敲打不听话的对手；另一手拿棒棒糖，进行专利许可贸易，甚至制定行业标准。
（一）初阶工作（必做工作－上量）
初阶工作是必须做的工作，首先检索专利情报，在专利情报的基础上做出研发和专利申请规划，获得较大数量的专利权。
（1）重视专利情报是第一位的，即便不申请专利，也要重视专利情报
据权威机构研究证明，在科研工作开展之前进行适当的专利检索能够节省50％的研发费用和时间耗费。而且专利文献具有更新及时，反应迅速的特点，全世界最新的技术总是首先出现在专利文献中，平均10年之后才会在大众媒体上出现。
上海一家保温瓶厂组织力量攻关，解决了以镁代银镀膜工艺。但该企业在进行产品鉴定的时候却发现早在1929年美国的一家公司即开发了这一技术并获得了专利。该企业花费大量时间和资金进行的研究开发却是几十年前就已经被公开的现有技术，教训很深。
1997年某物理研究院下属的环保研究所准备开发一项环保技术，并以获得原国家科委立项。为完成该项目先后投入科研经费2500万元，终于在2000年独立研制出了“电晕放电脱硫脱硝技术”。正当环保研究所准备为该技术申请专利时，却突然发现日本一公司早在1988年已就相同技术在中国申请了专利。
1999年格兰仕公司计划研制一种微波炉温控装置，它能根据微波炉腔体内食物温度变化来控制磁控管微波能的发射和传输，进而控制烹调食物的火候，以烹饪出老嫩合适的食物。公司在确定了技术研发方案之后即进行了全面的专利检索，发现了一项在中国申请的专利，其技术方案与公司拟开发的不谋而合。于是格兰仕调整了研究方向，避免了重复研究。
北京低压电器厂层制定与实施开发漏电保护开关的产品计划，经过一段时间的研究却毫无进展。于是研究人员转而求助于专利情报，花费7天时间用于查找和分析专利文献，对被查找出来的70多篇专利文献进行研究，重点研究其中的六七篇。他们在修改原方案的基础上只用3天就确定了新的技术方案，并申请了专利，产品达到了国际先进水平。
西安飞机工业公司为缩小与发达国家航空技术的差距，提出了“美国波音公司专利文献的开发应用研究”的客体，共检索、筛选821项专利技术，按不同专利分类翻译汇编了《波音公司航空专利选辑》，用于指导科研攻关和技术创新，先后为工艺、设计解决了很多难题。
（2）加大专利申请量是第二位的，专利是一种资产，而不是一种负担
怎样加大专利申请量，实行专利申报发明人奖励制度，实行专利部门审核申报制度，实行季度或年度专利研发趋势、竞争对手走势和专利工作成果向最高领导汇报的制度。
要想获得充分的专利保护，专利拥有量必须很大，这是由于专利的特点决定的。大众媒体给人们的印象似乎是每一项技术对应一项专利，事实并非如此，用一个简单的例子就可以说明这个问题，一项技术需要很多项专利才能保护周全。
板凳众所周知，必须有支腿和凳面，有支腿才能让人做得高，有凳面才能让人做得住。没有支腿只有凳面的是炕头，没有凳面只有支腿的是木头，两者密不可分。现有技术中支腿只有直的，凳面只有硬的。新发明的一种板凳在支腿和凳面上均有改进，支腿做成弯曲的，凳面做成软面的。
专利权人既不希望其他人能做弯曲支腿，也不希望其他人做软面凳面。假如只申请一项专利，则独立权利要求保护的技术方案要么是（1）弯曲支腿，要么是（2）弯曲支腿＋软面凳面，要么是（3）软面凳面。
对于（1），其他人做成直的支腿＋软面凳面，则不侵权；对于（2），其他人做成弯曲支腿＋硬的凳面，或者直的支腿＋软面凳面，则不侵权；对于（3）其他人做成弯曲支腿＋硬面凳面，也不侵权。
可见，只申请一项专利的后果就是保护范围不够周到，其他人较为容易规避侵权。专利的这个特性（局限性）也是为什么外围专利能够绕过基本专利，甚至制约基本专利的原因。假如专利权人只申请了（1）的专利，若其他人申请（3）的专利，专利权人反而不能生产软面凳面了。因为这个局限性，所以很多时候必须依靠数量才能硬的专利战的胜利。
对于这个案例，最佳的申请方案是同时申请两项专利，分别为（1）和（3）的形式。
按照国际标准，企业研发人员的3％－5％是知识产权领域的专业人员。
（二）中阶工作（选作工作－守和攻）
（3）在专利情报检索和分析的基础上，指导研发和专利申请工作。守的目标是申请防御专利，避免侵犯竞争对手的专利权；攻的目标是分析竞争对手的研发方向，抢先申请专利。
先有守，后有攻，这都是以一定量的专利权作为后盾的，没有足量的专利权是无法防御的。用语言是描述不出来现实的专利防御与进攻的斗争的，这与具体的技术息息相关，应结合具体的技术来说明。
举个简单的例子吧。
假如世界上只有4条腿的板凳，生产板凳的企业A，通过专利情报检索发现竞争对手企业B申请了五条腿的板凳的专利，而企业A恰恰正要生产五条腿的板凳进行销售。难道此时就放弃五条腿的板凳的生产吗？
企业A可以另寻突破，申请更多项关于五条腿的板凳的专利，比如申请这几种板凳的专利：①五条腿带一个靠背、②五条腿带两个靠背、③五条腿带三个靠背、③五条腿带一个凳面、④五条腿带两个凳面、⑤弯曲的五条腿、⑥可拆卸的五条腿、⑦一条腿的凳子、⑧两条腿的凳子、⑨三条腿的凳子。
上述9种申请方案，攻守兼备。
①－⑥用外围专利包围基本专利，防范竞争对手的进攻，可算作守。企业B虽然申请了关于五条腿的板凳，但若进行生产时必然在五条腿的板凳上放置靠背和凳面等结构。于是，虽然企业A生产五条腿的板凳会侵犯企业B的专利权，但企业B生产带有靠背和凳面的板凳时也必然侵犯企业A的专利权，最终结果就是两者互相妥协，互相许可对方免费使用自己的专利。
⑦－⑨积极主动地布局专利地雷阵，可算作攻。既然5条腿的板凳已经被发明出来了，不久的将来一条腿、两条腿和三条腿的板凳都将出现，企业A抢先将这些技术方案申请专利，后来者无论如何总会落入企业A布下的专利地雷阵，使竞争对手无路可走。
由上述例子也可见，完成一定的专利战术目标是必须以一定数量的专利作为基础的，单独一项专利是很容易被突破的，专利代理人的工作内容包括为规避专利侵权寻找路径。
美国S3公司是一家从事芯片设计的小公司，在1998年即面临英特尔的严重威胁。在一次拍卖会上该公司以1000万美元买下了指数技术公司的一项专利，该专利技术性能由于英特尔公司的芯片技术，并且对英特尔公司下一代处理器发展构成了严重威胁。当英特尔公司发现S3公司购买了该项专利技术之后，不得不承诺S3公司可以继续开发芯片，以换取S3公司不挑战英特尔公司的芯片技术。这也是以专利作为防守的手段的案例。
（4）无效宣告和专利诉讼，更进一步的守和攻。
无效宣告用于应对竞争对手的进攻，可算作守。
当企业被竞争对手起诉侵犯专利权时，一般都要采用釜底抽薪之计，将对方的专利权撤销，自然就谈不上侵权。无效宣告是专利法规定的一项制度，任何人认为某项专利权不符合专利法的要求均可以向国家知识产权局请求宣告该项专利权无效。专利权被无效之后，侵权诉讼自然无需继续。
仍以板凳为例，企业B若在五条腿板凳的专利权授予之后立刻起诉企业A，当时企业A的专利权还没有获得批准，此时企业A可以向国家知识产权局提出，该项五条腿板凳的专利过于儿戏，本技术领域的普通技术人员不需要耗费一个脑细胞就能想出来，不具有创造性，请求宣告该项专利权无效。只要复审委员不是企业B的总经理的亲戚，该项专利就会被无效，于是企业A不承担侵权责任。
此时引出专利权的另一个性质，无聊性。很多专利类似五条腿板凳，看起来简单，实际上很有市场价值。这并不是中国这样，欧美发达国家同样如此。
比如，美国人Hyman L. Lipman发明了顶端安装橡皮的铅笔，于1858年3月30日获得专利No.19,783，专利权卖了55万美元。
美国人约瑟夫•格利登1867年因发明了有刺铁丝网而获得专利，一位著名经济学家认为这是改变世界面貌的七项专利之一，在美国西部边疆的开拓过程中，起到了明确产权的作用。
英国人安德鲁•戈登发明了8片塑料制成的桌子防摇器，能根据桌子的摇晃程度不同进行调节，2007年他在BBC做节目的时候介绍该项产品被专家耻笑为“史上最可笑发明”，结果节目播出之后该产品供不应求，为安德鲁•戈登带来了超过500万英镑的收入。
专利诉讼主动起诉侵权者，可算作攻。
遇到侵权的情况，第一选择自然是友好协商，若对方自觉地支付使用费，则可以好商量；若话不投机，可以考虑向当地知识产权局寻求帮助；若还是没有反应，则走上法庭是最终选择。
一旦提起诉讼，总有一方胜利一方失败，而且获得的结果是最终结果，要么对方必须停止侵权，支付费用；要么判定对方不侵权，驳回诉讼请求。诉讼中双方达成和解也是不错的选择，但总有一方必然是做了让步的。
美国的利发克技术开发公司是一家专门从事收买专利，再进行专利侵权诉讼的公司。该公司本身不生产产品，不开发新技术，而是通过收购专利权，然后通过专利侵权诉讼逼迫其他企业支付高额的赔偿费赚钱。该公司5年内将2000家企业告上了法庭，1998年的经营额达到了7500万美元，纯利润2000万美元。
美国的德州仪器公司拥有5000项专利，数年来从专利诉讼中获得的收入已经达到6亿美元。
（三）高阶工作－赚钱
法庭是保障专利权的最后一道屏障，但不是专利权的最终价值。
专利实行和转化制度是高阶技巧，利用专利获得经济利益的一切手段均为高阶工作，包括实施于产品、许可他人使用、转让给他人、购买他人专利、以专利权作为企业出资、将专利技术制定为行业标准。交叉许可，专利联盟，专利转化为技术标准，开发外围专利阻截基本专利，这些高级技巧都是需要在前述第（1）和第（2）项到达了很高的水平之后才有可能从事，也就是要求有严谨和制度化的专利情报分析工作和大量的专利权作为基础。
（5）许可和转让
专利许可是很有些技巧的经营。
例如IBM公司每年均宣布放弃一些专利权，开放给世界上所有企业使用，不收取任何费用。这并不是IBM善心大法，而是因为绝大多数基本专利仍然掌握在IBM手中，其他公司为了方便采用IBM放弃的专利技术，则可能使IBM的技术形成行业上通行的事实上的标准。当市场形成了习惯，进入这个市场的所有企业就必须遵照市场的标准采用IBM的技术，于是IBM就可以顺其自然收取专利费了，这就是放长线钓大鱼的意思，免费许可并不是不赚钱的。
微软公司的崛起和兴盛都靠的是事实标准。80年代微软开发出了DOS系统，许可安装于IBM生产的所有电脑，DOS系统的普及为微软带来了第一桶金。后来微软生产的Win95、98、2000、XP等都成了行业内的事实标准，为微软带来了巨大的利润。
有些跨国公司在我国实行欲擒故纵之计，在国内相关产业发展之初不闻不问，放任我国企业使用专利技术，待行业发展成熟时收网捕鱼，提起诉讼并索取高额的赔偿费用。比如微软公司长期放任盗版Windows在国内的流行，使微软的操作系统事实上成为了唯一的操作系统，任何软件公司都必须开发适合微软系统的软件。应对这种情形，专利情报检索和分析是必须要做的，至少先要清楚本企业生产的产品是否侵犯了某公司的专利权。
（6）行业标准
标准，是一种产业游戏规则，将自己的专利制定为行业标准，意味着自己成为制定游戏规则的人，任何意图进入该项市场领域的企业都必须符合该项标准，而符合该项标准就意味着必须向专利权的拥有者缴纳许可使用费。
标准化战略是企业专利战略的最高境界。
荷兰飞利浦公司的专利标准意识非常强，早在20世纪70年代该公司开发激光唱片新产品问世后，就决定以日本索尼公司接受公司的技术标准为条件与日本企业分享。它的考虑是，只要日本索尼公司接受了自己的技术标准，那些已经支付专利使用费的其他亚洲和欧洲国家的公司也会采用该标准，从而不但可以控制竞争对手，而且可以获得巨大的市场。后来该公司于1998年专门成立了系统标准特许部，负责技术标准管理工作和专利许可工作。
日本松下电器公司通过出售VHS专利许可证，一方面推广了其新产品，另一方面又建立了以录像机为样本的工业技术标准，使其长期雄霸世界录像机市场。
随着全球经济一体化的加强和WTO的建立，关税壁垒作用大为降低。随着关税壁垒和市场壁垒的逐渐退出，知识产权对技术和市场的保护作用却相应地大大提升。发达国家逐渐转向了通过技术（标准）壁垒限制对于自己不利的产品进入国内市场，特别是针对发展中国家在国际贸易中的低成本优势。近年来，我国平均60％的出口企业遭遇了国外技术性贸易壁垒，影响我国出国总额的25％。
例如，1994年美国为阻止我国温州打火机在其市场销售，出台了一项法案，规定2美元一台的打火机因为使用普遍，容易被小孩玩耍，必须加上保险锁。由于打火机上的保险锁已由美国人获得专利，温州打火机在美国继续销售必须购买该专利，结果使产品成本大增而失去竞争力，温州打火机在美国经营8年的市场丧失殆尽。2002年欧盟采用了同样的做法，规定2欧元以下的打火机必须要有儿童开启装置。这一规定使占世界市场70％的温州打火机面临退出欧洲市场的危险。
我相信必然有一天美日欧国家的产品进入中国市场的时候也必须遵守中国的技术标准，而该项技术标准的专利权掌握在中国企业的手里。但目前为止，我国在标准制定过程中从未对国内外知识产权问题加以考虑。
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四. 总结
本文提出，企业在专利工作上分成五个层次，专利运营型、专利进攻型、专利防守型、专利申请型和专利扫盲型。目前中国绝大多数企业处于专利扫盲型，很多市场优势企业处于专利申请型，行业顶尖企业一般处于专利防守型，而世界级的企业一般处于专利进攻型，只有屈指可数的企业是专利运营型。
希望更多的中国企业从专利申请型晋升为专利防守型，希望中国的专利防守型企业早日出现晋升为专利进攻型的企业。
企业专利工作方方面面，但化繁为简去芜存菁，企业专利工作不需要想象得那么复杂和高难度，其实仅仅是三阶六项工作而已。所谓初阶工作包括（1）进行专利情报分析和（2）加大专利申请量；中阶工作包括（3）专利战略规划和（4）专利无效和诉讼；高阶工作包括（5）专利许可和（6）专利转化为技术标准。
对于意图从专利申请型晋升为专利防守型的企业来说，（1）－（4）的事项必须进行。对于意图从专利防守型晋升为专利进攻型的企业来说，（5）必须进行。而专利工作的最高境界，就是（6）专利转化为技术标准。无论如何，中阶和高阶工作都必须以初阶工作为前提，没有进行专利情报分析，没有大量的专利权作为基础，中阶和高阶工作都是空中楼阁，无从做起。
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